아직꼰대는되고싶지않습니다 - 브라보 마이 라이프

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리더도 도움이 필요해… 상황별 SOS

기업평가사이트 CEO스코어에 따르면, 일반 직장의 상무(이사 포함)급 임원의 평균 연령은 52세인 것으로 나타났다. 인생 연륜으로는 지천명이라 이르는 나이이지만, 새내기 리더로서는 아직 경험하고 알아야 할 게 많은 시기이기도 하다. 이에 리더들이 겪을 수 있는 몇 가지 문제에 대해 슬기로운 해결책을 모색해봤다. 도움말 김성남 리더십 컨설턴트(‘아직 꼰대는 되고 싶지 않습니다’ 저자) “공정하게 했는데도, 매년 인사평가를 하면 결과를 수긍하지 않는 직원이 생겨요” ↳ 이미 결과가 나온 뒤 대처하기보다는 평소 관리가 필요한 문제다. 많은 연구 결과를 보면 한국뿐만 아니라 전 세계적으로 직원들이 자신의 인사 평가에 수긍하지 않는 요인은 크게 두 가지다. 첫째, 목표 수립이 잘못됐을 때다. 가령 직원의 의견이나 역량과 무관하게 상사가 임의로 목표를 정하거나, 지나치게 과도한 목표를 주거나, 애매한 목표를 설정해 후에 오해의 소지를 만드는 경우 등이다. 둘째, 피드백을 제때 하지 않아서다. 인사평가 결과 피드백도 필수이지만, 평소 적시에 하는 피드백도 중요하다. 인사평가에 영향을 미칠 만한 실수나 업무 결과가 나왔다면 적어도 일주일 안에는 짧게라도 피드백한다. 이런 과정을 지나치면 직원이 자신의 과오는 쉬이 잊고, 좋은 성과 위주로만 기억하게 돼 인사평가 결과를 이해하지 못할 수 있다. 효과적인 피드백을 위한 노하우 제때 자주 피드백하기: 인사고과 등 연 1회의 평가 때만 피드백을 하는 것은 비효율적이다. 프로젝트 주기나 업무량 등을 고려해 적절한 피드백 타이밍을 잡는다. 피드백 미팅은 간소하게: 피드백이 길어지면 집중력을 떨어뜨리고 반감을 갖게 한다. 한 조사에 따르면 90년대생의 67%가 적절한 피드백 시간을 5분 이내라 답했다. 데이터에 기반해 구체적으로: 두루뭉술하게 ‘더 노력해라’ 식의 이야기는 설득력이 부족하다. 납득할 만한 객관적 데이터를 통해 문제를 구체적으로 설명한다. 목표도 함께 제시하기: 목표 없는 피드백은 공허하고 무의미하다. 연구 결과에 따르면 목표와 피드백을 함께 전달했을 때 업무 수행 향상 노력이 60% 증대된다. 사람과 행동 구분하기: 직원의 인격이나 가치관, 성향 등에 대한 언급과 비난은 삼가고 업무 관련 행동과 역량에 한정해 피드백한다. 잘한 것도 언급하기: 긍정 행동에 대해 칭찬을 먼저 해주면 피드백의 부정성이 완화된다. 그렇다고 억지로 잘한 점을 지어내 말할 필요는 없다. 미래지향적인 대화하기: 피드백의 근원적인 문제는 과거지향성에 있다. 문제에 대한 지적과 반성은 짧게 하고, 개선 방법을 제안한다. “나이 많은 시니어 인턴을 뽑게 됐어요.조직원들과 잘 지낼까요?” ↳ 시니어 인턴의 경우 개인 역량이나 신체적 특성을 고려한 직무 설계가 필수다. 상대적으로 난이도와 강도는 낮지만 경륜과 판단력이 필요한 일들을 주는 것이 좋다. 우리나라 사람들은 비교적 연장자에 대한 존중을 잘 하는 편이어서 갈등을 빚는 경우는 극히 드물다. 그보다는 적합하지 않은 직무와 역할로 인한 문제가 당사자와 다른 조직원의 불편을 초래하고 트러블을 일으킬 수 있다. 어른에 대한 공경 차원이 아닌, 시니어 직원 역시 회사의 인사정책에 따라 공평하게 대우하고, 결과 중심의 객관적인 평가를 한다. “회식도 하고 사생활 이야기도 듣고 싶은데, 코로나도 우려되고 다들 거부하는 분위기네요” ↳ 직원들이 회식을 거부하는 이유는 두 가지다. 그 방식이 싫거나, 유대감 형성을 위한 자리에 불편한 사람이 있는 경우다. 이런 회식은 오히려 역효과만 생긴다. 방식의 문제라면, 어떻게 해야 편안하고 유연한 회식 문화를 만들지 의견을 도모해도 좋겠다. 특히 요즘처럼 거리두기 상황에서는 ‘랜선 회식’이 유행이다. 줌이나 구글 미트 등에 접속한 뒤, 각자 원하는 음식을 배달해 식사를 하며 대화하는 형태다. 이때 식사비용은 회사나 리더가 지불한다. ‘괜찮을까?’ 싶겠지만 의외로 즐길 만하다는 반응. 이러한 회식 자리에서도 친밀감을 표한다고 사적인 부분을 자주 언급하는 건 좋지 않다. 업무 이외 대화가 하고 싶다면 가벼운 관심사 소재 정도가 적당하다. 조직원이 느끼는 간섭과 관심의 차이 •관심은 상대를 이해하는 행동이고, 간섭은 상대를 평가하는 행동이다. •관심은 순수한 호기심 때문이고, 간섭은 다른 의도가 숨어 있다. •관심은 듣는 사람의 자아존중감을 높이고, 간섭은 자아존중감을 낮춘다. •관심이 없어지면 외로움을 느끼고, 간섭이 없어지면 해방을 느낀다. •관심을 보이면 대화가 이어지고, 간섭을 하면 대화가 끊어진다. “왜 이렇게 무기력하고 의욕이 없죠? 리더도 때론 지치나봅니다” ↳ 리더가 지치고 힘들 정도로 업무가 많다는 건 혼자 일을 너무 많이 쥐고 있기 때문이다. 따라서 직원들에게 적절히 업무를 나누고 위임해야 한다. 사실 리더의 위치 정도에 올랐다면 일의 의미를 못 찾거나 회의감이 드는 경우는 드물다. 그런 마음이 계속 든다면 새롭게 하고 싶은 일은 없는지, 지금 일을 계속 해도 좋은지 등을 고민해 과감한 결정을 내리는 것이 좋다. 별다른 수가 떠오르지 않는다면 심리·상담 전문가의 도움을 받아 현재 일의 의미와 앞으로의 방향성을 모색해나가야 한다. “리더의 자리에서 물러나기 전 어떤 준비가 필요하죠?” ↳ 정년퇴직처럼 그 끝을 알면 계획적으로 준비할 수 있지만, 부득이하게 자리를 내려놓는 경우도 있다. 따라서 어느 시점부터는 언제라도 회사를 떠날 수 있다는 걸 염두에 두는 것이 좋다. 중국의 아마존이라 불리는 징둥닷컴에서는 임원이 되고 3년 안에 자신의 후계자를 완벽히 육성해야 한다. 빠르게 성장하는 회사일수록 그 규모에 따라 리더 인력도 많아져야 하기에, 안정적인 운영을 위해 세운 방침이란다. 그러니 임원급이라면 3명 정도, 팀장급이라면 1~2명 정도의 후계자를 미리 발탁해 업무 코칭 등을 선행하면서 이후의 삶을 준비하면 좋다.

2021-02-01 15:10
“사장님, 유연근무해도 회사 잘 돌아가요!”

그동안 한국 사회에서는 정착이 어려우리라 인식됐던 재택근무. 그러나 코로나19 사태로 단숨에 상황은 역전됐다. 많은 기업이 직원들의 안위를 위해 재택근무와 유연근무를 도입하게 된 것이다. 밀레니얼 직장인은 이러한 변화를 반기는 반면, 리더 입장에서는 아무래도 우려를 떨치기 어렵다. 포스트 코로나 시대의 새로운 근무 방식, 어떻게 해야 업무 효율을 높이며 안정적으로 운영할 수 있을지 알아봤다. 도움말 김성남 리더십 컨설턴트(‘아직 꼰대는 되고 싶지 않습니다’ 저자) 지난해 구인·구직 플랫폼 사람인이 244개 기업을 조사한 바에 따르면, 코로나19로 인해 재택근무를 도입 및 확대한 곳이 76.5%에 달했다. 또, 직장인 1925명을 대상으로 ‘코로나로 바뀐 직장생활’에 대해 묻는 질문에 긍정적 답변이 과반수(66.5%)로 나타났다. 코로나19 감염 걱정을 덜 수 있다는 점을 제일 만족스러워했지만 조직원들이 재택근무를 반기는 데에는 다양한 이유가 있다. 가령 출퇴근에 따른 시간과 비용이 절약되고, 비효율적인 회의나 불편한 회식이 사라진 점, 대면으로 인한 불필요한 감정 소모가 줄어드는 효과 등이다. 무엇보다 출퇴근을 하며 겪었던 스트레스가 덜어진 만큼, 그 에너지를 업무 처리와 아이디어 생산 등에 쏟을 수 있는 효율성을 가장 큰 장점으로 여겼다. 따라서 리더들은 이러한 업무 효율성을 인식하고 직원에게 시간에 대한 통제권과 일에 대한 자기 결정권을 높여주는 것이 바람직하다. 유연근무, 리더의 유연한 마인드부터 요즘 직장인에게 가장 중요한 건 ‘워라밸’, 즉 일과 삶의 균형이다. 실제 글로벌 사무 공간 컨설팅 기업 IWG가 2019년 전 세계를 대상으로 실시한 조사에서 응답자의 78%는 유연근무제가 워라밸을 향상시킨다고 응답했다. 더 주목해야 할 것은 기업의 85% 역시 업무 유연성의 확대로 생산성이 올랐다고 보고했다는 점이다. 한국 기업의 경우에도 82%가 같은 반응을 보였다. 같은 해 경영자총협회가 매출 상위 100대 기업을 조사한 결과에 따르면, 88.4%가 사무직 재택근무를 시행했는데 그로 인한 생산성이 사무실 근무 방식과 비교해 큰 차이가 없었다. 즉, 재택근무와 유연근무로 인한 타격은 리더의 걱정만큼 크지 않았던 셈이다. 그러니 우려하고 주저하기보다는 적극적으로 변화를 받아들이는 것이 현재로서는 현명한 리더의 자세라 할 수 있다. 대신, 근무 방식의 전환에 앞서 업무 시간이나 과정보다는 결과나 성과를 중심으로 직원을 평가하는 등 객관적인 기준을 마련해둘 필요가 있다. 아울러 화상회의나 원격업무, 클라우드 등 비대면 플랫폼과 서비스를 접목한 다양한 시험을 통해 최적의 업무 프로세스를 구축해나가야 한다. 당장의 변화가 어렵거나 대면 업무가 많은 조직이라면 2일은 출퇴근, 3일은 재택근무를 하는 등 하이브리드 방식을 택해 접점을 찾는 것도 요령이다. 유연근무 정착을 위해 리더가 할 일 앞서 IWG의 조사에서 ‘유연한 근무 방식이 정착되기 어려운 가장 큰 요인’으로 ‘조직 문화’가 꼽혔다. 전 세계적으로 살펴보면 평균 60%가 여기에 동의했고, 한국의 경우 72%의 응답자들이 이에 수긍했다. 이는 재택근무 또는 유연근무가 형식적으로는 존재하나, 사내 분위기나 상사의 눈치로 인해 현실적인 적용이 쉽지 않다는 의미다. 이렇듯 유명무실한 제도는 오히려 직원들의 사기를 떨어뜨리기 십상이다. 리더가 유연한 근무 방식의 장점에 충분히 동의하고 체감했다면, 직원들이 보다 원활하게 제도를 활용하고 누릴 수 있는 분위기를 조성할 필요가 있다. 이와 아울러 안정적인 유연근무 정착을 위해 리더가 실천해야 할 몇 가지는 다음과 같다. 유연근무 솔선수범 직원들에게는 편하게 유연근무, 재택근무를 하라면서 본인은 시도하지 않는다면 직원들이 눈치를 볼 수밖에 없다. 리더 자신의 워라밸, 취미활동, 자기계발, 가정생활 등을 위해서라도 유연근무를 적절히 활용하는 것이 좋다. 창의적인 팀 빌딩 사무실에 같이 있을 때는 분위기, 눈치 등으로 파악 가능한 정보가 많지만 재택근무에서는 그런 ‘비정형적’ 정보를 얻기 어렵다. 한자리에 모이기 어려운 만큼 온라인 등을 통해 팀으로서 일하고 서로 격려하고 배우는 관계를 유지해야 한다. 개인에 대한 배려 기계적인 제도를 넘어 개인 맞춤형 방식으로 근무를 조정할 수 있다. 가령 건강에 관심이 많은 직원에게는 주 3일 낮 시간 중 2시간 운동을 하는 대신 저녁에 2시간 추가 근무를 통해 업무를 보충하도록 한다거나, 어린 자녀를 둔 맞벌이 여직원은 오후 4시에 퇴근해 아이를 픽업하고 저녁 식사를 챙겨준 후 밤에 2시간 정도 재택근무를 하도록 배려하는 것 등이 좋은 예다. 정확한 업무 지시 업무 지시는 항상 정확해야 하지만, 비대면 상황에서는 더욱 중요하다. 사무실에서처럼 오며가며 ‘잘되고 있는지’ 확인하기 어렵기 때문이다. 휘발되는 구두 지시보다는 근거가 남는 서면 지시가 좋고, 내용의 배경, 맥락까지 담은 정보를 전달해야 효과적이다. 팀원 간 업무 균형 재택근무를 하면 업무 진도가 뒤떨어지는 직원에게 적절한 피드백이 어려워 유능한 직원에게 자꾸 일을 몰아주게 된다. 이럴 경우 일 잘하는 직원들은 과한 업무로 소진되고, 반대로 업무를 받지 못하는 직원은 소외와 불안을 느낄 수 있다. 팀원 간 업무 배분 균형을 잘 조절해야 한다. 결과물 중심의 성과 관리 근태 준수, 근무 시간 등 인풋 중심에서 아웃풋 중심으로 성과 관리 프레임이 바뀌어야 한다. 업무 성과물이 명확하지 않을수록 근태를 잣대삼아 직원을 평가하기 십상이다. 달성하려는 결과에 대해 확실하게 합의가 됐다면 언제, 어디서 일하든 신경 쓸 필요가 없다. 직원에 대한 신뢰 업무 역할을 정확히 부여했다면, 눈에 보이지 않더라도 직원 스스로 일을 잘하고 있다 믿어야 한다. 수시로 업무 현황을 묻거나 보고하게 하는 것은 유연근무 방식의 취지에 맞지 않다. 코로나19로 재택근무를 실시한 한 국내 회사가 직원들에게 한 시간 단위로 업무 상황을 보고하라고 했다가 질타를 받은 사례도 있다고.

2021-01-29 09:46
"중장년도 90년생처럼 워라밸 찾아야죠"

여러 직책과 나이대의 사람들이 협력해 업무를 해야 하는 조직 생활. 최근 중장년들은 소위 '꼰대'라는 질타를 면치 못하는가 하면, 90년대생과의 사고방식 차이와 마찰 등으로 직장에서의 동상이몽을 그리고 있다. 이러한 문제에 대해 리더십 전문 컨설턴트 김성남은 '아직 꼰대는 되고 싶지 않습니다'(갈매나무)를 통해 미래지향적 해법을 내놓았다. 책에서 그는 수평적 리더십이야말로 90년대생에게서 아이디어와 성과를 끌어내는 지름길임을 조언하며, 꼰대는 되고 싶지 않은 중장년들에게 새로운 인사이트를 제공한다. Q. 책을 펴내시게 된 계기는 무엇인지요? 오랜 시간 조직 리더십 컨설팅을 통해, 젊은 직원들과 일하며 고충을 겪는 중장년 관리자와 리더들을 접해왔습니다. 최근 90년생 직장인에 대한 콘텐츠가 많아졌지만, 흥미 위주로 문제 제기만 하고 그러한 상황에서 관리자의 입장이나 해결책이 없던 점이 아쉬웠죠. 어떻게 해야 중장년들이 ‘꼰대’ 소리를 안 들으며 젊은 직원들과의 성장을 도모할 수 있을까 고민하다가 그에 대한 방법들을 구체적으로 담아보고 싶어 책으로 펴내게 됐습니다. Q. 제목처럼 대부분 리더나 관리자가 꼰대가 되고 싶지는 않겠지요. 그런데도 자꾸만 꼰대 신세를 면치 못하는 것에 서글퍼 하곤 합니다. 그런데도 그들이 ‘꼰대’로 전락하게 되는 가장 큰 이유는 무엇이라 생각하나요? 먼저 꼰대라는 말이 너무 부정적인 것으로 치부되고 있습니다. 부정적인 자기 평가를 좋아하는 사람은 없잖아요. 우선 기성세대가 뭘 특별히 잘못해서 꼰대가 된 건 아니라고 얘기하고 싶어요. 사실 꼰대라는 개념은 수십 년 전부터 있었지만 최근 몇 년 사이에 회자가 된 거예요. 즉, 요즘 기성세대가 뭔가를 잘못한 게 아니라, 그들은 그냥 있는데 세상이 바뀐 겁니다. 중장년과는 다른 성장 과정과 가치관, 사고방식을 가진 이들이 들어오니 세대 차이나 갈등이 빚어질 수밖에 없죠. 지금의 리더나 관리자들은 현재의 위치까지 올라오기 위해 치열하게 경쟁하고 자기희생을 해가며 열심히 살아온 이들입니다. 상황이 그렇게 된 거지, 그들이 잘못해서 특별히 뭔가를 바꿔야 한다고 생각할 필요는 없습니다. 단지, 문제가 있다면 그렇게 바뀐 상황에서도 옛날의 방식이나 관념을 고수한다는 점이겠죠. Q. 반대로 ‘꼰대’가 아닌 존경받는 리더의 경우 어떤 특징이 있던가요? 우선 누군가를 ‘꼰대다’, ‘꼰대가 아니다’라고 양분하는 걸 경계해야 한다고 생각해요. 누구든 정도의 차이가 있을 뿐, 꼰대의 특성을 적게 또는 많이 가질 수 있죠. 가령 평소엔 쿨하고 깨어있는 사람인데 어떤 측면에서는 고리타분할 수 있으니까요. 다양한 논문이나 연구를 보면 존경받는 리더는 크게 세 가지로 분류해요. 첫째, 업무 능력이 출중한 사람. 둘째, 실무를 하지는 않지만 어른으로서 비전을 제시하거나 카리스마가 있는 사람. 셋째, 능력이나 카리스마를 떠나 인간적으로 따뜻하고 모성애가 있는 사람입니다. 물론 이러한 성향을 가진 이들도 어떤 면에서는 꼰대의 기질을 보일 수 있어요. 그러니 어떤 한 면만 보고 이 사람이 꼰대다 아니다를 나누는 건 위험하죠. 또, 이렇게 양분해서 접근하면 누구라도 ‘나는 꼰대가 아니다’라고 여기게 됩니다. 그래서 더 자기 성찰이 어렵고 변화가 안 되는 거고요. 그러니 스스로도 ‘아, 나는 이런 점은 훌륭하지만 어떤 점은 직원들이 꼰대라고 볼 수 있겠구나’라는 생각으로 자신의 장단점을 인정하는 게 좋습니다. Q. 꼰대를 벗어나려면 먼저 ‘자기 인식’이 필요하다고 조언했습니다. 그런데 자신을 객관적으로 바라보기란 쉽지 않은데요. 어떻게 해야 가능할까요? 존경받는 리더들마저도 자기 인식은 쉽지 않습니다. 왜냐하면, 현재 관리자나 임원 정도 된 사람들은 상당히 실력이 있고, 인정을 받아 그 자리에 있는 거잖아요. 자부심이 높을 수밖에 없죠. 그러니 자기 인식이 어려운 거고요. 결국 지속적으로 명상하고, 회고하고, 반성하는 과정을 통해 자신을 바라볼 수밖에 없어요. 다른 방법으로는, 내가 직장에서 진짜 믿을 수 있는, 나에게 진심 어린 충고를 해줄 사람이 있다면 그에게 피드백을 받는 게 자기 인식에 큰 도움이 됩니다. 그런 것이 어렵다면 심리검사를 한다거나, 전문가의 카운슬링을 받아보는 것도 좋고요. 무엇보다 중요한 건, 이런 자기 인식의 시간을 어떤 문제가 생겼을 때만이 아니라, 평소에 해줘야 한다는 거예요. 일주일에 한 번이든, 5분이든 10분이든 날짜와 시간을 정해 주기적으로 해줘야 효과적입니다. Q. 요즘 90년대생은 ‘노력과 인내가 성공과 행복을 가져다준다’는 말을 믿지 않는다고 하셨지요. 그런 말보다는 어떤 이야기가 동기부여에 도움이 될까요? 좀 더 정확히 이야기해볼게요. 과연 90년대생이 성공과 승진을 원하지 않을까요? 아뇨 원합니다. 성공에 욕심이 없거나 원하지 않는 게 아니라, 그들은 ‘지금 내가 속한 조직에서 그게 가능하지 않다’고 생각하는 거예요. 그냥 승진이 싫다는 것과 그걸 원하는데 가능하지 않다고 생각해서 포기하는 건 큰 차이죠. 저는 요즘 젊은 직장인의 경우 후자라고 봐요. 그렇다면 조직에서는 그들의 승진, 성공 말고 뭘 제시할 수 있을까요? 크게 두 가지로 나눌 수 있어요. 당장 편하고 좋고 누릴 수 있는 것, 아니면 먼 미래에 지금 하는 일이 어떤 의미가 있는가를 제시하는 거죠. 매일 회사에 출근해서 워라밸을 지키며 일하도록 근무환경이나 복지 등 당장 손에 잡히는 가치를 충족해주거나, 이 조직에서 얼마나 올라가느냐보다 내 인생에서 어떤 전문가로서 살아가는 데 지금의 직장생활이 도움이 되게끔 좋은 프로젝트와 경험을 쌓게 배려해줄 필요가 있습니다. Q. 부하의 책임을 운운하기 이전에 권한 위임을 먼저 해야 한다고 했습니다. 그러나, 권한 위임을 못 하는 이유는 리더의 완벽주의 성향으로 인한 강박, 직원에 대한 불신과 불안함 때문일 텐데요. 어떤 과정을 거치는 것이 현명할까요? 어떤 단계라는 관점보다는 원칙을 몇 가지 정해놓고 지키는 게 중요합니다. 첫째, 사람에 맞게 위임해야 합니다. 같은 90년대생이라도 사람마다 역량이나 의식 수준은 다릅니다. 직원의 경험이나 강약점, 선호 등을 고려해 가장 적합한 사람에게 위임해야 하죠. 그러려면 평소 직원들을 잘 관찰하여 파악하고 있어야 합니다. 둘째, 그 위임을 통해 얻고자 하는 결과와 방향성이 명확해야 합니다. 위임을 했는데 그 결과가 기대와 달라져 있으면 안 되기 때문에 처음부터 명확히 해둘 필요가 있습니다. 셋째, 한 가지 업무를 쪼개지 말고 통으로 위임해야 합니다. 권한을 줄 때는 확실하게 주는 게 동기부여 효과가 크고 직원의 성장에도 도움이 됩니다. 나누어 위임하면 직원은 그 일이 자기 책임이라 생각하지 않고, 팀장의 업무를 도와주는 것이라 생각하기 때문이죠. 끝으로, 인내심을 갖고 결과를 기다리되 한 번 준 위임은 피치 못 할 사정이 아니면 바꾸지 않는 겁니다. 그래야 그 직원의 자존감과 신뢰를 지킬 수 있으니까요. Q. 기술의 발달과 코로나19 등의 영향으로 스마트오피스, 유연근무제, 재택근무 등을 접목하는 조직이 많아졌습니다. 이러한 변화에 리더는 어떤 변화를 고려하고, 대처해야 할까요? 과거 한국에서는 재택이 안 된다는 게 사회적 통념이었죠. 최근 코로나19 덕분에 그런 통념은 깨졌고, 재택근무가 표준이 된 곳들도 많아졌습니다. 물론 이에 대해 우려하고 불안해하는 리더들도 있지만, 실제 실행 이후 ‘별문제가 되지 않는다’는 걸 깨닫더군요. 그러니 아직 그런 근무 방식에 부정적이라면, 그럴 필요가 없다고 말씀드리고 싶어요. 게다가 90년생은 유연근무나 재택근무를 그냥 좋아하는 정도가 아니라, 회사를 선택하는 기준으로도 꼽습니다. 실제 이러한 근무 방식을 채택하고 잘 지키는 회사를 더욱 우호적으로 여기는 거죠. 특히 이들은 자기 시간을 굉장히 중요시합니다. 유연근무, 재택근무는 자기 시간에 대한 통제력을 주는 셈인데, 이를 통해 직원들의 시간을 존중하고 효율적인 업무 처리를 꾀할 수 있죠. 이러한 변화에 맞춰 중장년 리더들은 비대면을 통해 더욱 명확하고 간결한 업무지시를 내리고, 과정보다 결과 중심의 평가를 하는 등의 방침을 세우는 것이 좋습니다. Q. 꼰대라는 표현을 지우기 위해 아래 여러 가지를 고민하고 감수하는 리더들인데요. 이들에게도 쉼과 격려가 필요하겠지요. 어떤 방법으로 자신을 위로하고 재충전할 수 있을까요? 우선 꼰대라는 평가에 너무 의식할 필요 없다고 말씀드리고 싶어요. 그들 역시 많은 스트레스를 받고 있고, 큰 어려움을 느끼고 있잖아요. 자기가 가진 에너지를 최적으로 활용해 조직 생활을 해야 하는데, 중요한 건 그 많은 일을 혼자 다 하려면 안 된다는 거예요. 크고 중요한 몇 가지를 하고 나머지는 다 위임할 필요가 있죠. 모든 걸 다 일일이 챙기려 하지 않아도 된다는 겁니다. 그래야 자신도 워라밸을 찾을 수 있죠. 밥 먹을 시간도 없이 일하고, 야근하고, 집에도 일을 가져가고, 그렇게 한다고 해서 누가 알아주는 것도 아닙니다. 그러다가 공허해지고, 번아웃이 오는 거예요. 번아웃은 그냥 일이 힘들다고 오는 게 아니라, 그렇게 힘들게 고생한 것에 대한 이유를 찾기 어려울 때 온다고 해요. 산업시대에는 개인의 희생으로 회사가 성장하기도 했지만, 이제는 그렇지 않잖아요. 우리도 이제 90년생처럼 생각하고, 자신을 챙길 필요가 있습니다. 그렇게 해도 조직은 문제없이 굴러가니까요. 요즘 젊은 친구들이 똑똑해서 적절한 권한을 주면 의외로 곧잘 해내죠. 그런 이점을 충분히 활용하시면서 자신의 제2, 제3의 커리어를 위한 자기계발의 시간도 찾아가시길 바랍니다. △ 김성남 리더십 전문 컨설턴트 20여 년 경력의 조직, 리더십 전문가로 삼성, 코트라, 듀폰, SK 등에서 근무했다. 글로벌 HR컨설팅사 머서, 타워스왓슨의 프로젝트 매니저로 컨설팅을 수행했다. '하버드 비지니스 리뷰' 한국어판, '동아 비지니스 리뷰'의 필진으로 활동하며 조직 고나리자들을 대상으로 교육 및 코칭을 하고 있다. 인문학, 심리학, 뇌과학의 지혜를 경영, 조직, 리더십 분야에 접목하는 게 주요 관심사다.

2020-12-07 10:17

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